Développer la confiance avec le Leadership Basé Sur Les Intentions

Il y a 2 ans, j’ai eu la chance d’assister à Agile 2017, une importante conférence organisée par Agile Alliance, à Orlando, en Floride. Parmi les 274 conférences présentées, j’ai surtout orienté mes choix vers celles portant sur les équipes, la culture de collaboration et le leadership, des sujets qui me passionnent en tant que Scrum Master et Coach Agile.

Un mot est revenu souvent au cours de ces conférences. Ce mot, c’est « Confiance ». D’ailleurs, la conférence inaugurale de David Marquet, ancien capitaine de sous-marins nucléaires dans la marine américaine et auteur du livre « Turn Your Ship Around! » a donné le ton au reste de ma semaine. Lors de son discours, M. Marquet a entre autres parlé de l’importance pour un leader de faire confiance à son équipe. Le modèle de leadership décrit par M. Marquet se nomme « Intent Based Leadership » (traduit librement par « Leadership Basé Sur Les Intentions »). Ce style de leadership consiste à donner le contrôle, plutôt qu’à le prendre. Dans le domaine militaire, ceci va carrément à l’encontre de la tradition (« Soldat, suit les ordres et ne les remet pas en question ! »), mais M. Marquet note que son approche possède plusieurs avantages. Entre autres, elle favorise l’engagement ainsi que l’émergence de nouveaux leaders.

Le Leadership Basé Sur Les Intentions crée un environnement dans lequel les individus peuvent contribuer davantage, ce qui fait qu’ils se sentent appréciés et les encourage à mieux développer leur plein potentiel. Par exemple, selon M. Marquet, une façon simple et concrète d’appliquer ce style est de modifier le vocabulaire utilisé au sein de votre équipe. Cela peut avoir un impact important au niveau du travail effectué. En effet, M. Marquet préfère éliminer les termes passifs pour les remplacer par des termes actifs. Par exemple, la formulation « J’ai l’intention de » favorise la prise de possession et peut transformer les membres passifs de votre équipe en leaders. Quelques autres termes que M. Marquet encourage de rejeter :

-Puis-je avoir la permission de…

-Qu’est-ce que je devrais faire à propos de…

-Est-ce que nous pourrions…

d

Ces phrases peuvent être remplacées par des formulations telles que :

-J’ai l’intention de…

-Je prévois faire…

-Je vais…

-Nous allons…

d

De cette façon, vous encouragerez votre équipe à « penser tout haut ». Vous vous retrouverez à guider les intentions des membres de votre équipe dans une direction qui lui permettra d’atteindre les objectifs visés.

 

Pourquoi la confiance?

Pourquoi les leaders tels que M. Marquet insistent-ils autant sur l’importance de la confiance au sein des équipes? Pour répondre à cette question, revenons un peu en arrière…

Selon le premier des douze principes découlant du Manifeste Agile, l’objectif d’une équipe Agile est de livrer rapidement de la valeur d’affaires au client. Pour livrer rapidement, nous devons miser sur des équipes performantes, et qui dit équipe performante dit généralement équipe engagée. En effet, il est très difficile de performer à un rythme et dans des conditions soutenables s’il n’y a pas d’engagement de la part des membres de l’équipe. Bien entendu, nous ne pouvons pas forcer une personne ou un groupe de personnes à s’impliquer à fond. Ce que nous pouvons faire, par contre, c’est de mettre en place les conditions nécessaires pour favoriser la responsabilisation et la participation active des membres d’une équipe.

 

Qu’est-ce que la confiance?

Brené Brown, professeur, chercheuse en sciences humaines et sociales et conférencière renommée, partage le résultat de ses recherches dans sa conférence « The Anatomy of Trust ». Selon elle, la confiance est délimitée par 7 éléments, qui se retrouvent dans le mnémonique « B.R.A.V.I.N.G. » (Mot anglais qui signifie « Braver »).

-Boundaries (Limites) : Respecte mes limites, et si tu n’es pas sûr de ce qui est ok ou non, tu demandes. Tu as le droit de dire non.

-Reliability (Fiabilité) : Fais ce que tu as dit que tu ferais. Au travail, cela se traduit par être au fait de tes compétences et limitations afin de ne pas créer de fausses attentes.

-Accountability (Responsabilité) : Assume tes erreurs, excuse-toi, et fais amende honorable.

-Vault (Voûte) : Ne partage pas d’informations ou expériences dont le droit ne te revient pas de partager. J’ai besoin de savoir que mes confidences seront gardées, et aussi que tu ne me partages pas d’informations à propos des autres qui devraient rester confidentielles.

-Integrity (Intégrité) : Choisis le courage avant le confort. Choisis ce qui est juste avant ce qui est amusant, rapide ou facile. Choisis de mettre en pratique tes valeurs plutôt que de simplement les professer.

-Non-judgment (Non-jugement) : Je peux demander ce dont j’ai besoin, et tu peux demander ce dont tu as besoin. Nous pouvons parler de comment nous nous sentons sans jugement.

-Generosity (Générosité) : Donne l’interprétation la plus généreuse possible aux intentions, aux mots et aux actions des autres.

 

Comment créer la confiance?

Selon mon expérience personnelle, l’engagement ne peut naître que dans un climat de confiance, que ce soit au sein d’une équipe de travail, d’une organisation ou d’une relation client. Pour faire naitre cette confiance, nous devons mettre en place :

1- Un environnement psychologiquement sécuritaire

Les individus sont-ils en mesure de donner le meilleur d’eux-mêmes? Ont-ils confiance en l’organisation? Dépensent-ils trop d’énergie pour se protéger les uns des autres? Un environnement psychologiquement sécuritaire permet aux individus de se montrer vulnérables, de prendre des risques, de se tromper et de mieux gérer les conflits. À long terme, cela signifie une plus grande transparence, des relations plus étroites, une meilleure collaboration et finalement, des meilleurs résultats.

À l’inverse, un environnement psychologique hostile augmente le stress, encourage les mauvais comportements, empêche la résolution de problèmes et tue la créativité. Pour bâtir la sécurité psychologique, il faut entre autres être inclusif, éliminer la peur de l’échec, établir clairement les responsabilités, se rendre disponible, encourager les individus à poser beaucoup de questions et être prêt à admettre ses erreurs.

2- La liberté de prendre des décisions

Selon David Marquet, la révolution industrielle a créé deux types de travail : le travail rouge (“Red Work”) et le travail bleu (“Blue Work”). Fondamentalement, le travail rouge consiste à réduire la variabilité, permettant à l’individu d’exécuter des tâches précises tout en minimisant les erreurs. À l’inverse, le travail bleu embrasse la variabilité. C’est un travail de réflexion qui demande souvent la prise de décisions en temps réel selon divers facteurs.

Pour établir un climat de confiance, il faut laisser les individus prendre des décisions. Selon M. Marquet, les organisations gagnent à transformer leurs exécuteurs en penseurs. Nous devons donc donner les permissions nécessaires aux équipes pour les rendre aussi autonomes que possible dans leurs prises de décisions. Par exemple, un moyen simple et rapide d’établir ces permissions est d’utiliser un “tableau de délégation (Delegation Board)“.

3- Le bon langage et le bon vocabulaire

Comme mentionné plus haut, le langage que nous utilisons est très important. Par exemple, si certains membres utilisent « eux » au lieu de « nous », il s’agit généralement d’un indice que ces personnes ne se sentent pas engagées. Le ton et le vocabulaire utilisés ont leur rôle à jouer également. Il est de bon augure d’utiliser un vocabulaire convenable et positif. Cela aura pour effet de créer et maintenir les bons comportements. En mettant sur pied une culture interne qui encourage la transparence, le partage et les commentaires constructifs, nous établissons un climat de confiance qui motive et inspire les membres de nos équipes.

Pour maintenir la motivation des individus, il peut être très utile de garder en tête la métaphore de l’éléphant et du chauffeur (« The elephant and the rider »). Dans son livre « The Happiness Hypothesis », le psychologue Jonathan Haidt présente un modèle comportemental qui explique que nous, les humains, avons deux côtés : un côté émotionnel/automatique/irrationnel (L’éléphant), et un côté analytique/contrôlé/rationnel (Le chauffeur). Nous ne pouvons donc pas seulement nous adresser à l’un ou l’autre de ces côtés. Au contraire, il faut trouver le bon équilibre entre les deux. Dépendant du type de personnalité de notre interlocuteur, il faut savoir s’adresser au bon côté.

Cette métaphore a été rendue célèbre par Chip & Dan Heath dans leur deuxième livre, «  Switch: How to Change When Change is Hard ». Ils ajoutent également un troisième aspect à ce modèle, un composant situationnel/directionnel/environnemental (Le chemin que suit l’éléphant).

Si nous ne parlons qu’à l’éléphant et qu’il n’y a pas de chauffeur, l’éléphant finira par sortir de son chemin. Si nous ne parlons qu’au chauffeur, l’éléphant finira par perdre sa motivation à avancer. Le non-engagement est un problème d’éléphant.

 

Développer la confiance

Un climat de confiance favorise l’engagement, et une équipe engagée est généralement une équipe plus performante. Celle-ci livrera donc plus rapidement de la valeur d’affaires au client. Chez Askida, nous comprenons que la confiance est la base d’une équipe (et d’une entreprise) performante. Que ce soit la confiance que les membres de notre équipe ont entre eux en raison de la rigueur de nos experts et du désir de tous de livrer une qualité logicielle exceptionnelle, la confiance en notre code en raison de nos pratiques de développement et d’assurance qualité ou encore la confiance dans le contexte de nos relations avec nos clients en raison d’un service sur mesure et d’un engagement à toute épreuve, nous effectuons des efforts à tous les jours afin de créer les conditions propices à ce sentiment.

« Développer la confiance », c’est notre slogan, et ce n’est pas pour rien!

Bonus : Un petit jeu de simulation pour vous divertir et susciter votre réflexion: L’évolution de la confiance, version française de « The Evolution of Trust. »

Image Maël Rieussec

Maël Rieussec

Maël Rieussec est un Coach Agile chez Askida // Maël Rieussec is an Agile Coach at Askida